Стили лидерства: от Лидера-героя к развивающему Лидеру

Данная статья не о том рождаются лидерами или становятся. Здесь пойдет речь о стиле Лидерства и о том, как вы используете лидерские навыки, как вы ведете вашу команду.

Если говорить о Лидерах, причем не имеет значение в какой сфере, их можно разделить на 2 категории – 2 типа Лидерского Стиля:

1)  Лидер–Герой

 и 2)   Развивающий Лидер

По определению Лидер это человек, который ведет за собой других людей. И чем больше людей в твоей команде, тем острее становится вопрос твоего личного развития или движения от Лидера-Героя к Развивающему Лидеру. Предлагаю рассмотреть несколько характеристик этих стилей, чтоб определить направления развития и конкретизировать пункты, основываясь на которые, может быть организовано развитие и переход от одного стиля к другому.

Итак, Лидер–Герой:

1.  Лидерство этого стиля, основывается на личности и его харизме, которая дана от природы или выработана на протяжении жизни. Как правило, эти люди не имеют ясной системы и методов. Эти люди инициативны и в принятии решения полагаются в основном на самого себя и мало полагаются на других.

2.  Герои реагируют на ситуации, постоянно ищут решение проблем в тот же день. Их главный девиз: «решаем проблемы по мере их поступления». И больше того, решением проблемы, такие лидеры занимаются самостоятельно, избегая делегирования. При этом все процессы завязываются на одной личности как источнике информации и решений.

3.  Лидеры-герои позиционируют себя как единственного Лидера, требуя соблюдения субординации. Конечно же, они могут декларировать поощрение и призыв, чтоб люди в их командах брали на себя ответственность. Но на практике люди в таких командах не берут инициативу в свои руки, или делают это крайне редко, постоянно ожидая указаний от лидера. И больше того участники команд ожидают постоянно участия Лидера во всех процессах.

4.  В результате того, что все завязано на одном человеке, то и график развития такой команды имеет довольно красочное определение «американские горки». Это следствие особенностям настроения Лидера и его реакции на возникающие обстоятельства. Лидеры находятся в постоянном колебании между периодами гиперактивности (или просто высокой), когда они могут все и у них все получается и периодами усталости, подавленности и даже злости на других и свою команду в частности, т.к. ожидания о самостоятельности все таки остаются.

В какой-то степени противоположностью Лидера-Героя является Развивающий Лидер (РЛ):

1.   РЛ являются «лидерами среди других». Главный фокус в работе это построение команд. Многие решения принимаются командой. Участие лидера в деятельности команды также безусловно, но главное отличие от Лидера-героя выражается в том, что перед командой ставятся четки планы и задачи, при этом команда делится на подгруппы в которых выделяют Лидера. Происходит делегирование Лидеру группы даются четкие обязанности и дается свобода действий в ведении вверенной ему группы. Таким образом в команде РЛ появляются самодостаточные Лидеры.

2.     Развивающие Лидеры обычно имеют Развивающие системы, т.е. системы/ресурсы, которые могут дублировать Лидеры в группах/в команде. Когда возникают «проблемы» вместо полного погружения в их решение, РЛ определяют людей причастных к проблеме, предлагая им использовать имеющиеся ресурсы и принять решение самостоятельно, не дожидаясь момента, когда Лидер спасет их. Хочу сразу отметить, что идеальных систем не бывает. Но это и отличает РЛ от Лидера-Героя то, что ведется постоянная работа над развитием/усовершенствованием системы для себя и других.

3.     РЛ постоянно стараются привлекать и развивать талантливых людей, постоянно вдохновляя, давая четкое видение того, к чему они могут прийти, свободу  роста  и достижения этого видения самостоятельно. Они делегируют обязанности и дают развиваться в данном направлении. Другими словами, они не боятся того, что в команде появится более сильный и харизматичный Лидер, а как раз наоборот всячески содействуют процессу появления и роста Лидеров.

4.     Результатом такого стиля Лидерства является постоянный и стабильный рост команды, т.к. этот рост и развитие не зависит от настроения одного человека. Когда один падает, на помощь приходит команда, которая УМЕЕТ справляться с «проблемами» и имеет четкое видение для развития. Уровень энергии постоянно находится на высоком уровне, т.к. он генерируется командой, а не одним лидером. К тому же сильное подталкивание к движению идет «снизу» за счет появления новых подкоманд с новыми талантливыми Лидерами.

Предлагаю модель для анализа, каким Лидером являетесь Вы, в настоящее время  и в каком направлении хотите измениться. Результаты могут вас приятно удивить.

ОЦЕНИТЕ ВАШИ ЛИДЕРСКИЕ СПОСОБНОСТИ

Проанализировав результат, выберите 3 лидерских качества, над улучшением которых вы будете работать в первую очередь.

1.

2.                             

3.

Это и будет служить вам тем конкретным направлением в котором необходимо двигаться в развитии от Лидера-Героя к Развивающему Лидеру.

В конце хочу сказать, что стили Лидер-Герой и Развивающий Лидер не являются какой-то хуже, а какой-то лучше – это в какой-то степени показатели уровня лидерства. Большинство начинают со стиля Лидер-Герой, но работая над собой, приходят к пониманию, что смысл развития заключается в развитии других и переходят к стилю Развивающего Лидера. При этом каждый Лидер должен оставаться Лидером и возглавлять систему.

Read More

Создание команды СУПЕРЗВЕЗД! Часть 2.

Часто, вместо того, чтоб подтянуть имеющуюся команду, лидеры бросают ее, и живут всю жизнь с иллюзией того, что им еще должно повезти и у них на пути, сами по себе, явятся готовые самодостаточные личности. Вероятность это крайне мала. Мудрый лидер найдет недостающие элементы, для улучшения и усиления всей команды. На то ведь он и Лидер, чтоб вести людей за собой и помогать им развиваться. 

Поиск и анализ наиболее успешных примеров это не новаторская идея. Но часто, проводя такой анализ причин успеха, лидер не находит объективных объяснений и оставляет эту затею. Основная причина, по которой большинство руководителей не могут определить секреты успеха своих лучших людей, состоит в том, что они ищут их не там.

Пять элементов для анализа (в примерах я рассмотрю продавцов, то данную модель можно использовать абсолютно во всех сферах):

1.     Самый важный элемент – это СТРАТЕГИЯ! У каждого человека, в любом деле есть своя стратегия. Только у кого-то она дает результат, у кого-то стратегия менее эффективна. Выявив эту эффективную стратегию, вы можете предложить ее своим остальным людям в команде.

Например, если говорить о продажах, то определяющими успеха являются ответы на вопросы: Каких клиентов они для себя выбирают? Какие продукты предлагают? Какие предложения делают? Это вопросы, которые часто определяют успех продавца

Если вы не уделяете достаточно времени наблюдению за стратегиями, которые используют ваши люди, скорее всего, вы пропустите один из наиболее значимых факторов, определяющих их успех

2.     ПРОЦЕСС!  Или, проще говоря, те действия, с помощью которых суперзвезды реализуют свою индивидуальную стратегию. Пример: Как осуществляется поиск потенциальных клиентов? Каким образом вовлекаются потенциальные клиенты в процесс продажи? Каким шагам в ходе продажи уделяется особое внимание? Каким образом они (суперзвезды) приносят пользу клиенту? Какие задачи наиболее значимы и существенно влияют на решение клиента о покупке?

Изучение задач, реализуемых в процессе работы вашими лучшими людьми, обеспечивает понимание практических вещей, которые они делают, для того, чтобы получить высокие результаты.

3.     НАВЫКИ! Набор навыков у вашей суперзвезды может стать показательным для оценки других членов команды и может стать подсказкой, чему вам предстоит научить всю команду – т.к. именно это дает результат сегодня. Пример: Умеют ли ваши люди профессионально задавать вопросы? Внимательно слушать? Обладают ли навыками тайм-менеджмента? Аналитическими способностями? Навыками письменных коммуникаций? Ведения переговоров?

Изучение навыков ваших лучших людей предполагает обзор полного перечня умений, необходимых для осуществления процесса функционирования вашей команды.

4.     ИНСТРУМЕНТЫ! Вопрос очень простой, что используют ваши суперзвезды для реализации своих стратегий, процессов и навыков? Если речь идет о компаниях, то набор инструментов у всех одинаковый. Но ведущие работники, создают свои уникальные инструменты. Это могут быть средства автоматизации процессов, дополнительные демонстрационные версии продуктов и прочее. Думаю, для вас будет интересно посмотреть, какими инструментами пользуются  ваши лучшие люди. И часто, именно не использование инструментов является причиной отставания других.

5.     ИНДИВИДУАЛЬНАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ! У каждого человека есть своя система показателей эффективности или тех, которые делают его удовлетворенным. Например: для продавца важный показатель эффективности это количество контактов. Но бывает, что для кого-то может быть показателем не сама продажа, а просто контакт (телефонный звонок, заполненная анкета, и т.п.). У суперзвезд своя шкала личной эффективности, которая может отличаться от общепринятых. Так, лучшие продавцы склонны ставить перед собой задачи, которые продвигают продажу, такие как ответные телефонные звонки, демонстрации продукта, рассылка предложений и т.д.

Главной ошибкой руководителей состоит в том, что они пытаются проанализировать только один из перечисленных компонентов. Еще руководители пытаются выяснить у самих суперзвезд, как это у них так получается. Но, зачастую, эти люди сами не знают в чем их отличие. Поэтому в ответ вы получите “правильный ответ” такой как: я много работаю, я честен с партнерами и т.п. В их ответах вы вряд ли найдете истинную причину реального успеха.

Существует 3 основных источника, которые вы можете использовать, для того, что собрать нужную информацию об эффективности ваших людей. Которые могут показать причины проседания некоторых и прорыва других.

1.     Наблюдение за человеком. Наблюдая за тем, как работают ваши суперзвезды, вы сможете сделать выводы о том, какие действия дают нужный результат. Наблюдение необходимо провести не точечно, а за всем процессом деловой активности. Фактически вам надо понять, что именно он делает, что отличает его стратегии, процессы, навыки, инструменты и параметры оценки от прочих,

2.     Статистические данные. Здесь необходимо провести сравнение показателей настоящих с прошедшими. Это даст понимание, как поменялась стратегия в той или иной ситуации. И больше того, зачастую суперзвезды и сами не понимают своих действий, действуя интуитивно – для вас же этот сравнительный результат может стать бесценным.

3.     Отзывы со стороны. Если вы проанализируете работу ведущих компаний, которые заботятся о повышении своего сервиса, они регулярно проводят опрос клиентов. Это делается не потому что их волнует ваше мнение. Это делается для того, чтоб устранить слабые стороны своих сотрудников. Так и вы можете самостоятельно найти канал получения обратной сигнала о работе вашей команды. Если вы работаете в продажах, то можете прозвонить клиентов под предлогом получения отзывов с целью повышения качества обслуживания.

В завершение, последний совет, проводите регулярные сопоставления группы сильных людей с середнячками. Таким образом, вы сможете определить уникальные вещи, которые помогают суперзвездам значительно обгонять всех остальных по показателям эффективности. Именно эти вещи могут изменить продуктивность всей вашей команды. Превращение всей вашей команды в команду СУПЕРЗВЕЗД – это немалый подвиг, но это бесспорно достижимо.

Read More

Создание команды СУПЕРЗВЕЗД! Часть 1.

Само понятие суперзвезда несет в себе определенный ярлык, который вешают на людей особо выделяющихся из основной массы. Каждый руководитель любым коллективом, группой или командой, хотел бы видеть рядом с собой высокоэффективных людей, показатели который в своей сфере будут зашкаливать. Конечно же, я не говорю об ущербных царьках, которые сажают себя на трон и не дают остальным членам команды поднять голову.

Но реальность заключается в следующем, что в среднем команда состоит из 80-90% это люди со средними показателями (например, по продажам, по объемам выполненной работы и т.д.), приблизительно 10% – это откровенные аутсайдеры, и до 5% – это так называемые СУПЕРЗВЕЗДЫ.  Отрыв СУПЕРЗВЕЗД от других участников команды достигает 2-5 кратного показателя. Они всегда на виду, ими все восхищаются. Лидеры команд, где есть СУПЕРЗВЕЗДА, «трясутся» над ними как над самым дорогим, что у них есть.

В глубине души каждый Лидер хотел бы видеть у себя в команде как можно больше СУПЕРЗВЕЗД. Но статистика неумолима. Пытаясь разобраться с этим феноменом, большинство лидеров, не получив ответов, сводят все к мистическому фарту, что им на пути нашелся такой способный человек и просто говорят: «мы не знаем почему они так хороши – нам просто повезло».

Но кроме суперзвезд в команде есть все прочие. И складывается ощущение, что это некомпетентные люди, которые не могут выполнять свою работу на должном уровне. Хотя вклад Лидера в них равносильный, как и в суперзвезд. Они проходят одинаковое обучение, занимаются одним и тем же делом, они находятся в одной среде, прикладывают одинаковые усилия. Но разница ощутимая.

Такая картина наблюдается абсолютно во всех сферах, начиная со школ, где есть отличники, середнячки и вечные двоечники. С первого взгляда нет очевидного объяснения этому.

Но, если всмотреться внимательнее на это распределение, от успешных до отстающих, то на каждом уровне эффективности вы увидите: опытных и неопытных участников команды, агрессивных и сдержанных, с систематическим подходом и неорганизованных, представительных и не очень. Вам может показаться, что невозможно определить, почему существуют такие отличия, что более важно. Есть еще одна интересная закономерность, чем сложнее работа или задачи перед командой, тем более явный отрыв будет в количественных показателях суперзвезд от других членов команды. При этом разница между середнячками и отстающими может составлять не более 20%. Ошибочным является мнение, что это закономерная ситуация, а лучший результат это исключение из правила, которое является подтверждением правила.

Есть хорошая новость! В силах Лидера влиять на свою команду, и он может сделать команду СУПЕРЗВЕЗД. Прежде всего, надо разобраться в природе такого разрыва между преуспевающими, середнячками и  отстающими. Суперзвезды это не уникальный феномен. Хотя их руководители утверждают обратное. Если мы говорим про сферу продаж, где можно количественно дать оценку каждому, то часто говорят о таких людях: прирожденный продавец. И обычно, те кто пытаются повысить продуктивность своей команды начинают с того, что пытаются разобраться в том, что делают не так все остальные.

На самом деле, самым правильным действием это просто посмотреть на своих суперзвезд и проанализировать то, что делают они и что у них особо хорошо получается – это и является тем ключом к повышению эффективности вашей команды.

Поэтому надо не искать причины слабости остальных членов команды, а надо им привить те факторы, качества, действия, которые есть у вашей суперзвезды – это называется действия не снизу вверх, а сверху вверх. Какие эти факторы, еще предстоит выяснить.

ПРОДОЛЖЕНИЕ здесь

Read More

Информационный шум. Правило эффективной коммуникации

Мы живём с вами в информационную эпоху. Есть статистика, что из одной газеты Times человек получает информации больше чем в 14 веке за всю свою жизнь. Безусловно, это плюс. Наши дети осваивают различные гаджеты, быстрее, чем учатся говорить. Передать любую информацию можно в любую точку землю с помощью Интернет можно всего за 1 секунду.

Средний современный человек развивается так быстро, потому что он постоянно пребывает в информационных потоках. И очевидно, что объёмы информации, которые нас окружают настолько колоссальные, что человек их просто не может все познать. И среднее количество информации, которое человек воспринимает, составляет меньше 2% из той, что через него проходит. 

У нас существуют определённые защитные механизмы, которые помогают отсеивать ненужную информацию. Мы воспринимаем только то, что актуально для нас в данный момент. Остальная информация становится для нас так называемым "шумом". 

Если "шума" много, нас начинает это раздражать. Такая природная реакция у нас на СПАМ, флуд и т.п.      

Это является главным вопросом руководителей любой группы - как сделать так, чтоб из всего "шума", до нужных людей дошла конкретная информация.
Главный инструмент коммуникации это информационный канал. Правила работы с ИК

1.                              Выбор. Сейчас очень много возможных каналов коммуникации. Это могут быть CRM-системы (самый оптимальный вариант для организации, но хорошие CRM-системы стоят денег). Из бесплатных и легкодоступных: почтовые сервисы, различные вариации диалогов и групп в социальных сетях, ну и конечно же Viber и Skype. Эти инструменты помогут охватить вам большие группы людей.

2.                              В вашей зоне ответственности находится то, чтоб все участники процесса научились пользоваться выбранным каналом. 

3.                              Главное требование к этому каналу это интерактивность и возможность постоянного доступа к нему. Используя современные гаджеты легко наладить канал.

4.                              Чистота канала. Чтоб люди воспринимали информацию, надо постоянно следить чтоб в диалогах было как можно меньше ненужной информации. Для простого общения создавайте отдельные каналы. 

5.                              Так же важно избегать накладывания нескольких важных информационных сообщений в короткий промежуток времени. Если вы ставите несколько задач, то очень важно прописать приоритеты и временные сроки для каждой задачи.

Основной причиной почему человек пропускает информацию - это отсутствие понимания важности данной информации для него в данный момент. Поэтому, если вы создаете, например рекламное объявление или просто хотите чтоб выше сообщение было воспринято, всегда помните:

1.                             Распределяйте информацию в нужном направлении. Человек просматривает, будь то письмо или какой-то баннер (картинку), в течении 2-5 секунд по диагонали слева на право и сверху вниз и определяет важность полученной информации для себя. Это вы можете использовать, понимая что у вас до 5 секунд чтоб зацепить внимание человека и где его основные точки внимания. 

2.                              Всегда ставьте себя на место конечного получателя вашего сигнала. И моделируйте, чтобы зацепило вас, и как легко вы бы восприняли данную информацию.

3.                              Избегайте  использование шаблонных СПАМовых слов, на которые у людей уже выработались автоматические фильтры, например: супер скидки, купи, выгодное предложение и т.п.

В данной статье я поверхностно охватил несколько направлений данного вопроса, но надеюсь, вы возьмёте для себя что-то полезное и сможете использовать данную статью как точку от которой можно оттолкнуться в изучении данного вопроса.

Комментируем, задаем вопросы и дополняем :-)

Read More

Велоспорт - идеальная тактика командообразования

Признаюсь, никогда не занимался велоспортом, и то, что я умею кататься на велосипеде, ситуацию никак не меняет.

Однажды я смотрел Eurosport, и там была передача о велоспорте. Не вникая в детали, мы видим крайне однообразную картинку, которая говорит нам о том, что велоспорт довольно нудный вид спорта. Как еще можно описать то, что большое количество людей просто очень долго крутят педали, и кто-то из них приходит первым.

Сейчас я могу понять девушек, которые не понимают, что мужчины находят в футболе.

Если вы позволите мне,  и уделите некоторое время, я покажу вам несколько фактов о велоспорте, которых вы не знали и которые являются очень практичной иллюстрацией эффективных принципов командообразования, которые можно ретранслировать буквально на все модели команд в обычной жизни.

Все мы слышали о таком понятии как желтая майка лидера. Победитель гонки в следующем заезде выделяется из всех желтой майкой

Но прежде всего, надо понимать, что велоспорт это командный вид спорта. И достижение этого спортсмена не могло бы состоятся, если бы не отлаженная работа всей команды.

Поэтому, самым важным в тактике командных велогонок, является сформировать команду. Формирование команды это не процесс 1-2 недель. Это совместная ежедневная накатка в любую погоду, в любых условиях. И для того, чтоб спортсмены начали действительно понимать друг друга, на это требуется минимум 3 месяца совместной езды. Они учатся чувствовать друг друга, чувствовать команду, когда она начинает ускорятся, когда наоборот замедляет темп и каждый участник команды должен в точности выполнять действия всей команды.

Несколько важнейших принципов формирование команды:

1.     В команде обязательно есть Лидер. Победа всей команды заключается в том, что этот Лидер приедет первым по итогам гонки. И при этом все премиальные распределяются среди всех участников.

2.     Под Лидера команды выстраивается вся стратегия с учетом способностей каждого члена команды. 

Если вы посмотрите, как проходит гонка, то увидите, что спортсмены занимают позицию похожую на клин птиц. Ведущему спортсмену предстоит самая сложная задача. На него приходится самое большое сопротивление воздуха. Именно поэтому идущие за ним стараются занять место, которое обеспечит наименьшее сопротивление. Это кажется мелочь, но именно в деталях и учете всех этих факторов и заключается победная тактика. Поэтому вторым принципом является правильное распределение ролей в команде. Есть спринтеры, которые хорошо и быстро идут на равнине, есть специалисты по прохождению горных участков. Они медленнее спринтеров, но достаточно сильны, чтоб во время трудного подъема вверх вытащить всю команду. Есть просто доставщики воды для лидирующей группы и их роль никто не уменьшает в командной работе. Но важное условие это чтоб каждый выкладывался на максимум в своей зоне ответственности.

3.     Это экипировка. Другими словами это те инструменты, которыми ты достигаешь поставленной цели. Улучшение аэродинамики и снижение сопротивления ветру – это те составляющие, которые делают твою команду сильнее остальных, или хотя бы не слабее.

4.     Индивидуально отрегулированный велосипед. Что тут добавить? Нельзя одну шапку натянуть на каждого. Нужен индивидуальный подход и обеспечить всем необходимым каждого участника еще до гонки.

5.    Форма каждого спортсмена. Вес, здоровье, физическое и моральное состояние должно быть на пике!

6.     В велоспорте каждый спортсмен не просто работает на команду и лидера. Он может проявить себя в раздельной гонке. Это так сказать его звездный час.

7.     Человеческие характеристики капитана команды очень важны. И лидером для своей команды он должен быть не только во время гонки или тренировок, но и в жизни. Вообще капитан выступает неким организатором всего процесса, так как на нем общение со спонсорами, партнерами и многими другими. Поэтому роль капитана это не просто одевать желтую майку после победы, это организация жизнедеятельности всей команды.

8.     Сплоченные команды. Лидер никогда не едет первым на протяжении всей гонки, равномерно распределяя свои силы и силы участников команды. Если участники устают их расставляют через одного с более сильными, чтоб была возможность передохнуть. Когда приходит время одному из членов команды выйти вперед, то все участники команды подталкивая его, тем самым помогают подняться на нужное место.

9.       Возможны падения и аварии. Тогда капитан решает, кто может ехать дальше. В его обязанности входит объективно оценить кто какой вклад может внести для победы. И слабейший спортсмен безоговорочно отдает свой велосипед более сильному спортсмену. Но все равно продолжает движение к финишу, страхуя всю команду.

Вот такой он велоспорт, который может нас научить настоящим и эффективным принципам командообразования. Каждый должен быть активным участником команды. Если ты еще не капитан, выкладывайся на полную, учись, становись сильнее и в скором времени возглавишь свою команду и будешь одевать свою желтую майку лидера!

Read More

Цветная команда. Часть 1. Вступление

Важный вопрос лидерской составляющей является то, как ты умеешь коммуницировать с людьми, продавать, ну и конечно же формировать свою команду.

Я очень часто слышу такое выражение как: «подобное притягивает подобное». И мне часто приходилось наблюдать картину, когда Лидер формирует вокруг себя людей с определенными качествами, чертами характера и темперамента – подобные тем, которые есть у этого Лидера. И кто-то может думать, что это какая-то мистика или «таинственный закон природы». Но ничего необычного в логическом следствии определенных действий нет.

Объясню. Общение с людьми, налаживание контакта – это определенное преодоление сопротивление. Когда ты знакомишься с кем-то, ты стараешься произвести наилучшее впечатление, если этот человек для тебя важен как клиент, личность, партнер и т.п. И что может быть проще, чем налаживать контакт с человеком подобным тебе? Ты на интуитивном уровне чувствуешь, что тебе нравится этот человек, потому что он отображает тебя – а мы-то себя любим. А если человек отличается хотя бы темпераментом, то у нас это вызывает дискомфорт и часто тоже приходится слышать фразы: мы не сошлись; это не мой человек; ну и стерва – неприятно было даже общаться с ней….

Таким образом, формирование команды из подобных себе это, наверное, первое и самое простое, что ты можешь делать – потому что это действие с наименьшим сопротивление.

Но как показывает практика как раз команды, состоящие из разнообразных людей, с разным опытом, характерами и образом мышления дает невероятный результат за счет взаимодополнения, который практически невозможно достичь командам состоящих из подобных людей.

Главной задачей лидера есть формирование своей команды. Для этого и придумали цветовую классификацию. Конечно, анализирую себя, вы увидите, что у каждого из нас есть минимум 2-3 цвета. Но один, обязательно будет доминирующим.

Итак, приступим. Разделяют 4 цвета, которые являют комплексным набором определенных качеств человека. Мы детально рассмотрим каждый из этих четырех цветов.

Для просмотра детального разбора каждого цвета просто нажмите на нужную картинку

Ты как Лидер должен четко понимать, что у каждого цвета есть свои преимущества и недостатки. То, что будет мотивировать одного будет бесполезным и неинтересным для другого.



Рекомендую для прочтения: Шрайтер Том. Секретный язык привлечения Скачать книгу

Read More

Цветная команда. Часть 5. Зеленый

Зеленый

Если хотите, то зеленый это полная противоположность синего. Такого можно назвать, в хорошем значении этого слова – заучка.

Положительны характеристики:

·         Высокий профессионализм

·         Принимают решения, обдумав все детали, и  никогда их не меняют

·         Всегда доводят начатое  до нужного результата

То над чем надо работать:

·         Необщительность

·         Нерешительность

·         Слова «Сделать быстро» - не для них

·         Девиз: «Всегда лучше, если сделаю сам»

Комфортные профессии или где их можно найти:

Бухгалтер, научные работники, конструкторы, историки

Что мотивирует или способ влияния?

Интерес к процессу

Мое мнение, если бы не зеленые, то не было бы всех цивилизационных достижений, в которых мы живем. Это люди, которых не мотивирует слава, признание. Для них важен сам процесс. Литература, которую они читают это не плаксивые романы. Это люди с математическим складом ума. Их не затащишь на сцену.

Но, как показывает практика как раз такие люди могут управлять огромными корпорациями. Они не распыляются на то, что о них будут думать другие. У них есть четкое видение многих процессов в той сфере, в которой они развиваются. Часто это достигается благодаря тому, что  они отстраненны от лишних эмоций.

Слабая коммуникация присуща им. Не ожидай от зеленого, что они будут много уделять внимание мотивации своим подопечным, если они являются руководителями. И вряд ли ты сможешь как-то переубедить зеленого, если он глубоко убежден в чем, как ты бы это сделал с желтым.

Если ты зеленый, то тебе стоит поучится у синего. Конечно, вряд ли ты станешь тамадой на свадьбах, но при этом если у тебя появятся хорошие ораторские навыки, ты сможешь принести огромную пользу своей команде и тебе в разы легче будет влиять на процессы, в которых ты учувствуешь благодаря коммуникации и умением вовлечь других в свои идеи.

Read More